Chuyển đổi số đang mở ra cơ hội đổi mới phương thức quản lý thể thao, từ quản lý vận động viên, tổ chức thi đấu đến phát triển thể thao quần chúng và phân bổ nguồn lực. 

Tuy nhiên, đầu tư phần mềm, xây dựng cơ sở dữ liệu hay trang bị hạ tầng công nghệ mới chỉ là bước khởi đầu. Thước đo quan trọng hơn là những hệ thống ấy có thực sự được sử dụng, giúp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả quản lý và phục vụ tốt hơn nhu cầu của xã hội hay không.

1. Từ đầu tư công nghệ sang đầu tư theo kết quả

Trong quản lý nhà nước, chuyển đổi số thường bắt đầu bằng việc xây dựng phần mềm, số hóa hồ sơ và thiết lập các nền tảng phục vụ công việc. Đây là những bước cần thiết, nhưng không đồng nghĩa với việc phương thức quản lý đã thay đổi. Nếu quy trình cũ vẫn được giữ nguyên, dữ liệu chỉ được nhập lên hệ thống để đáp ứng yêu cầu báo cáo, còn cán bộ vẫn phải xử lý công việc bằng hồ sơ giấy, hiệu quả đầu tư sẽ khó đạt như kỳ vọng.

Đối với ngành thể dục thể thao, vấn đề này cần được nhìn nhận từ đặc thù quản lý. Hệ thống dữ liệu không chỉ phục vụ hoạt động hành chính mà còn liên quan đến thành tích thi đấu, quá trình đào tạo vận động viên, đội ngũ huấn luyện viên, cơ sở vật chất, kinh phí tổ chức giải và phong trào thể thao quần chúng. Nếu công nghệ được triển khai đúng hướng, cơ quan quản lý có thể rút ngắn thời gian tổng hợp báo cáo, theo dõi chính xác hơn quá trình phát triển vận động viên và phân bổ nguồn lực dựa trên nhu cầu thực tế.

Ngược lại, nếu mỗi nhiệm vụ lại phát sinh một phần mềm riêng, thiếu kết nối với các hệ thống hiện có, ngân sách có thể phải chi trả cho nhiều nền tảng có chức năng tương tự. Sau giai đoạn đầu tư ban đầu, các khoản chi cho bảo trì, nâng cấp, bảo mật và đào tạo người sử dụng cũng có thể trở thành gánh nặng dài hạn.

Vì vậy, trước khi quyết định đầu tư, cơ quan quản lý cần xác định rõ bài toán cần giải quyết. Hệ thống mới sẽ giảm được khâu trung gian nào? Thời gian xử lý công việc có thể rút ngắn bao nhiêu? Dữ liệu nào cần được chia sẻ? Đơn vị nào chịu trách nhiệm vận hành và kinh phí duy trì được bảo đảm ra sao? Những câu hỏi này cần được trả lời ngay từ giai đoạn lập dự án, thay vì chỉ quan tâm đến cấu hình kỹ thuật hoặc khả năng hoàn thành tiến độ.

Một dự án công nghệ cũng cần được đánh giá trên toàn bộ vòng đời, bao gồm chi phí đầu tư, vận hành, bảo trì, nâng cấp và đào tạo nhân lực. Việc nghiệm thu phần mềm đúng hợp đồng mới chỉ chứng minh sản phẩm được bàn giao, chưa đủ để khẳng định dự án tạo ra hiệu quả quản lý.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy đây là thách thức không riêng của ngành thể thao. Báo cáo OECD Digital Government Outlook 2026 nhấn mạnh những vấn đề trong quản trị số, trong đó có khoảng cách giữa đầu tư công nghệ và đánh giá kết quả sau triển khai. Theo số liệu được báo cáo nêu, trong nhóm quốc gia OECD được khảo sát, chỉ 25% thực hiện đánh giá chi phí – lợi ích sau khi dự án chính phủ số hoàn thành. Đây không phải số liệu riêng của Việt Nam hay lĩnh vực thể thao, nhưng là lời cảnh báo về nguy cơ thiếu cơ chế hậu kiểm.

Để tránh đầu tư hình thức, các dự án chuyển đổi số trong thể thao cần có chỉ tiêu đánh giá trước và sau triển khai. Những chỉ tiêu đó có thể bao gồm thời gian xử lý hồ sơ, chi phí vận hành, tỷ lệ cán bộ sử dụng hệ thống thường xuyên, mức độ chính xác của dữ liệu và số quy trình được tự động hóa thực chất. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để quyết định việc tiếp tục đầu tư, điều chỉnh hoặc thay thế hệ thống không còn phù hợp.

2. Từ dữ liệu phân tán sang quản trị liên thông

Dữ liệu là nền tảng của chuyển đổi số, nhưng giá trị của dữ liệu không chỉ nằm ở số lượng hồ sơ được đưa lên hệ thống. Một cơ sở dữ liệu chỉ thực sự hữu ích khi thông tin được chuẩn hóa, cập nhật thường xuyên, có thể chia sẻ theo thẩm quyền và hỗ trợ trực tiếp cho quá trình ra quyết định.

Trong ngành thể thao, dữ liệu được hình thành ở nhiều cấp độ và từ nhiều đơn vị. Thông tin về vận động viên, huấn luyện viên, thành tích thi đấu, cơ sở vật chất, giải đấu và phong trào thể thao có thể được quản lý bởi các cơ quan khác nhau. Nếu mỗi đơn vị sử dụng một phần mềm với cấu trúc dữ liệu riêng, việc tổng hợp thông tin sẽ mất thời gian, dễ phát sinh sai lệch và làm giảm khả năng khai thác dữ liệu trên phạm vi toàn ngành.

Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã phê duyệt Đề án chuyển đổi số trong lĩnh vực thể dục thể thao theo Quyết định số 3515/QĐ-BVHTTDL ngày 2/10/2025. Định hướng này đặt ra các nhiệm vụ liên quan đến hạ tầng số, nền tảng số, cơ sở dữ liệu, ứng dụng công nghệ và phát triển nhân lực. Đây là cơ sở quan trọng để thúc đẩy quá trình chuyển đổi số theo hướng có hệ thống, thay vì triển khai những dự án rời rạc.

Trước đó, thông tin được công bố về quá trình chuyển đổi số của ngành cho biết, trong nửa đầu năm 2024, Trung tâm Thông tin – Truyền thông TDTT đã thu thập, cập nhật dữ liệu thành tích của khoảng 60 giải thể thao thành tích cao, tương đương khoảng 16.000 trang A4, lên cơ sở dữ liệu chuyên ngành. Kết quả này cho thấy khối lượng dữ liệu thể thao đã được tập hợp và số hóa từng bước. Tuy nhiên, số lượng trang tài liệu được cập nhật mới phản ánh khối lượng công việc đầu vào, chưa đủ để đánh giá mức độ khai thác hoặc hiệu quả quản lý sau số hóa.

Vấn đề tiếp theo là dữ liệu ấy có được cập nhật theo một chuẩn thống nhất hay không, có thể kết nối với hệ thống của các đơn vị liên quan hay không và có hỗ trợ việc phân tích, dự báo hay không. Chẳng hạn, nếu thông tin thành tích của vận động viên được cập nhật xuyên suốt từ các giải trẻ đến đội tuyển quốc gia, cơ quan quản lý có thể theo dõi quá trình tiến bộ, xác định những khoảng trống trong đào tạo và đánh giá hiệu quả đầu tư cho thể thao thành tích cao. Nếu dữ liệu bị phân tán hoặc không được cập nhật đầy đủ, những lợi ích này khó trở thành hiện thực.

Muốn giải quyết bài toán liên thông, cần thống nhất danh mục dữ liệu, cách định danh đối tượng, tiêu chuẩn kỹ thuật và quy trình cập nhật. Mỗi loại dữ liệu phải có đơn vị chịu trách nhiệm về tính chính xác, thời điểm cập nhật và quyền khai thác. Việc chia sẻ thông tin cũng cần tuân thủ quy định về bảo vệ dữ liệu cá nhân, an toàn thông tin và phân quyền truy cập.

Đồng thời, cơ quan quản lý cần rà soát các hệ thống đang vận hành trước khi xây dựng nền tảng mới. Nếu một hệ thống hiện có vẫn đáp ứng yêu cầu, việc nâng cấp và kết nối có thể hiệu quả hơn đầu tư lại từ đầu. Chỉ khi dữ liệu được tổ chức thành một hệ thống có khả năng kết nối và phục vụ công việc thực tế, chuyển đổi số mới tạo ra giá trị vượt lên trên việc lưu trữ hồ sơ điện tử.

3. Từ nghiệm thu dự án sang trách nhiệm vận hành

Công nghệ có thể được đầu tư bằng ngân sách, nhưng hiệu quả chuyển đổi số phụ thuộc lớn vào con người và cách tổ chức công việc. Một nền tảng hiện đại sẽ khó phát huy tác dụng nếu cán bộ không được đào tạo, quy trình sử dụng phức tạp hoặc không có bộ phận chịu trách nhiệm cập nhật và duy trì dữ liệu.

Trong quản lý thể thao công, năng lực số không chỉ là khả năng sử dụng phần mềm. Cán bộ cần biết khai thác thông tin, phát hiện dữ liệu bất thường, đọc các chỉ số thống kê và vận dụng kết quả phân tích vào công việc. Với những nhiệm vụ như quản lý thành tích, xây dựng kế hoạch phát triển thể thao hay phân bổ kinh phí, dữ liệu chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành căn cứ phục vụ quyết định.

Do đó, đào tạo cần gắn với vị trí việc làm và nhu cầu thực tế, thay vì chỉ tổ chức những lớp hướng dẫn chung. Các đơn vị cần có nhân sự phụ trách quản trị dữ liệu, hỗ trợ kỹ thuật và phối hợp với bộ phận chuyên môn. Đồng thời, quy trình làm việc phải được điều chỉnh để cán bộ có động lực sử dụng hệ thống số, tránh tình trạng vừa nhập dữ liệu lên phần mềm vừa phải lập lại báo cáo theo phương thức thủ công.

Trách nhiệm của nhà cung cấp cũng cần được xác định rõ. Hợp đồng không nên chỉ tập trung vào bàn giao sản phẩm, mà cần quy định yêu cầu về khả năng kết nối, bảo mật, hỗ trợ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ và duy trì hoạt động. Cơ quan quản lý phải bảo đảm có thể tiếp cận, xuất và chuyển đổi dữ liệu khi cần thiết, hạn chế phụ thuộc kéo dài vào một nhà cung cấp.

Quan trọng hơn, mỗi dự án cần có cơ chế đánh giá sau một thời gian vận hành. Các chỉ tiêu có thể bao gồm tỷ lệ hồ sơ được xử lý hoàn toàn trên môi trường số, thời gian giải quyết công việc, mức độ chính xác của dữ liệu, chi phí tiết kiệm được và số đơn vị thực sự sử dụng hệ thống. Với những dự án phục vụ người dân, cần đánh giá thêm mức độ thuận tiện, khả năng tiếp cận và sự hài lòng của người sử dụng.

Việc đánh giá phải dựa trên số liệu có thể kiểm chứng, có mốc so sánh trước và sau đầu tư. Những hệ thống không đạt mục tiêu cần được xác định nguyên nhân cụ thể: thiết kế không phù hợp, thiếu nhân lực, dữ liệu không đầy đủ hay quy trình quản lý chưa thay đổi. Từ đó, cơ quan có thẩm quyền mới có căn cứ điều chỉnh, nâng cấp hoặc dừng đầu tư, thay vì tiếp tục duy trì một hệ thống kém hiệu quả chỉ vì đã tiêu tốn ngân sách.

Chuyển đổi số cũng cần gắn với trách nhiệm của người đứng đầu. Hiệu quả không thể chỉ là nhiệm vụ của bộ phận công nghệ thông tin, bởi quyết định về quy trình, nhân lực và khai thác dữ liệu thuộc trách nhiệm quản lý chung. Khi mục tiêu số hóa được gắn với kết quả công việc cụ thể, cơ quan quản lý sẽ có động lực mạnh hơn để chuyển từ triển khai công nghệ sang đổi mới phương thức điều hành.

Chuyển đổi số trong quản lý thể thao công không nên được đánh giá bằng số lượng phần mềm, thiết bị hay cơ sở dữ liệu được xây dựng. Giá trị thực chất nằm ở khả năng giảm chi phí, nâng cao chất lượng quản lý, sử dụng dữ liệu hiệu quả và phục vụ tốt hơn vận động viên, huấn luyện viên cùng người dân. Muốn tránh đầu tư hình thức, cần đồng thời giải quyết ba vấn đề: đầu tư dựa trên kết quả, tổ chức dữ liệu theo hướng liên thông và thiết lập trách nhiệm rõ ràng trong vận hành. Công nghệ chỉ thực sự phát huy giá trị khi trở thành công cụ giúp quản lý tốt hơn, chứ không phải một mục tiêu để hoàn thành trên giấy tờ.